АУДИТ - СЕРВИС

Можно утверждать, что чем более интенсивно распределяется тот или иной товар, тем большего объема продаж этого товара удается достичь за короткий промежуток времени. Таким образом, если бы компания Pioneer, производитель высококачественных компонентов стереосистем, отказалась от своей нынешней системы выборочного распределения в пользу более интенсивной организации сбыта, то нетрудно было бы предсказать, что в ближайшее время объем продаж этой компании увеличится. Но если бы компания Pioneer увеличила количество своих торговых точек за счет аптекарских магазинов, супермаркетов, магазинов, торгующих со скидками. и т.п., то, в конце концов, такое решение могло бы привести к противоположным результатам. Во-первых, поскольку некоторые новые торговые точки, вне всякого сомнения, начали бы использовать торговую марку компании в качестве товара, продаваемого с убытком для привлечения покупателей, розничные цены на продукцию компании Pioneer неминуемо стали бы падать, а у престижных торговых точек, таких как специализированные магазины по продаже высококачественной аудиоаппаратуры, могли бы возникнуть сомнения относительно продажи товара, размер наценки на который все больше и больше сокращается.

Проблемы, подобные тем, с которыми столкнулась компания Pioneer, выпали и на долю производителей персональных компьютеров в конце 1980 - х годов. А случилось лишь то, что компании IBM, Apple и Zenith Data Systems расширили свои дилерские сети до такой степени, что конкуренция между ними стала мешать удовлетворению уменьшающегося спроса на выпускаемую ими продукцию. Чтобы сократить запасы продукции, дилеры вынуждены были продавать избыток персональных компьютеров неуполномоченным дилерам (наподобие магазинов, торгующих со скидками и без упаковки, таких как 47th Street Photo в Нью-Йорке), способствуя таким образом росту серого рынка персональных компьютеров. По мере снижения цен падал и уровень прибыли, и дилеры перестали предоставлять услуги, столь необходимые многим конечным потребителям. IBM, Apple и Zenith значительно сократили количество дилеров — особенно тех, кому разрешалось работать с новыми, усовершенствованными товарами, продажа которых приносила высокий доход. В результате возросла специализация дилеров. Они вынуждены были отказаться от продажи продукции некоторых производителей, что позволило им сосредоточиться на нескольких основных ассортиментных группах и ориентироваться на меньшее число групп потребителей.

Выбор стратегии охвата рынка подразумевает анализ соответствующих компромиссов. Как указывалось ранее, члены канала, решившие использовать интенсивную стратегию, как правило, в значительной мере теряют контроль над маркетингом своей продукции в рамках данного канала. Единственный способ восстановления контроля в таких случаях — увеличение степени участия компании в каждом из маркетинговых потоков. Например, О.М. Scott & Sons, крупный производитель товаров по уходу за газонами, решила применять менее избирательную стратегию распределения, поскольку желала сделать свою продукцию более доступной для домовладельцев со средним и высоким уровнем доходов, которые — согласно результатам маркетингового исследования — не были покупателями удобрений для газонов.

С другой стороны, по мере того, как участники канала все больше ориентируются на эксклюзивное распределение, ожидания от выполнения ими различный функций приобретают все более четкие очертания. Становится возможной разработка индивидуальных соглашений, определяющих степень участия в маркетинговых потоках. Но каждое из таких соглашений требует самого пристального внимания к правам и обязанностям его участников. Когда речь идет о стратегии эксклюзивного распределения, пункты договора (и соответствующие взаимные уступки) обычно касаются следующих вопросов.

Понятие "охват рынка" включает в себя географические или территориальные аспекты. Чем больше стратегия распределения удаляется от интенсивного ее варианта, тем меньше посредников, продающих определенную торговую марку можно встретить на любой рассматриваемой территории. Агентства по надзору за соблюдением антитрестовского законодательства называют выборочную и эксклюзивную стратегии охвата рынка "территориальными ограничениями", поскольку эти стратегии используются поставщиками для ограничения количества посредников на определенной территории. Закрепление дистрибьюторов за определенными территориями является, в сущности, вознаграждением или территориальным "наделом", предоставляемым поставщиками, принявшими на вооружение выборочную или эксклюзивную стратегию охвата рынка, в обмен на обещание дистрибьютора усердно привлекать клиентов на выделенной ему территории.

Любая попытка ограничить торговую деятельность оптовых иди розничных торговцев строго определенной территорией может рассматриваться либо как Ограничение свободы торговли, либо как проявление недобросовестной конкуренции и. таким образом, преследоваться в судебном порядке в соответствии с законом Шермана или разделом 5 Закона ФТК. Главное положение антигрестовского законодательства, касающееся территориальных ограничений (стратегий охвата рынка), было сформулировано 23 июня 1977 года, когда Верховный суд США огласил решение по делу Sylvania. Вследствие огромной значимости дела Sylvania, мы уделим некоторое время, чтобы разобраться в нем более основательно.

У поставщиков может возникнуть желание разработать стратегии, определяющие, кому именно оптовые или розничные торговцы будут продавать их товары и услуги. По множеству причин поставщики предпочитают сохранять за собой определенную группу потребителей в качестве "клиентов компании". Среди этих причин можно отметить желание поддерживать тесные связи с чрезвычайно ценными клиентами, удовлетворять требования клиентов, касающиеся технической помощи; добиваться высоких результатов при обслуживании клиентов без посредников; повышать ожидаемую прибыль от продаж; использовать ценовые уступки для привлечения некоторых клиентов; стремление некоторых клиентов покупать товары непосредственно у их производителей, как в случае с некоторыми розничными торговцами (например, Ноте Depot или Wal - Mart). В других случаях поставщики могут применять стратегии охвата потребителей, цель которых заключается в том, чтобы обеспечить продажу своих товаров и услуг такими посредниками, которые в состоянии предоставить определенных услуги их потребителям. Таким образом, поставщики могут быть уверенными в том, что их продукция продается достаточно компетентными торговцами.

Агентства по надзору за соблюдением антитрестовского законодательства и суды рассматривают стратегии охвата потребителей как "ограничения на группы потребителей" или "ограничения на перепродажу". Подобные стратегии становятся незаконными в тех случаях, когда можно доказать, что их влияние приводит к существенному снижению уровня конкуренции. Однако сегодня нет четких критериев, определяющих, как далеко могут зайти поставщики в своих попытках диктовать оптовым и розничным торговцам классы и категории потребителей, которым они имеют право продавать их товары или торговые марки. Причина такой неопределенности объясняется в первую очередь тем, что Верховный суд в своем решении по делу Sylvania не проводил различий между ограничениями на группы потребителей (перепродажу) и территориальными ограничениями.

Существует множество способов воздействия на цены и уровни цен с помощью маркетинговых каналов. Только что мы завершили обсуждении двух из них: охвата рынка и охвата потребителей. Поскольку обе эти стратегии направлены на снижение или ограничение уровня конкуренции в рамках семейства торговой марки, предполагается, что косвенный эффект этого снижения заключается в повышении цены на соответствующую марку по сравнению с ценой, которая была бы установлена, если бы указанные стратегии не применялись.

Поддержание уровня цен в маркетинговых каналах заключается в указании поставщиками (как правило, производителями) цен, выше или ниже которых другие участники канала (как правило, оптовые и розничные торговцы) не имеют права перепродавать их продукцию. По этой причине стратегию поддержания уровня пен нередко называют "поддержанием цен при перепродаже" (Resale Price Maintenance —RPM). Ниже изложены некоторые причины, заставляющие менеджеров придерживаться такой стратегии.